中國一拖集團有限公司是一個擁有50年歷史的老企業(yè)，同時也是一個年輕的、成長型的企業(yè)。在半個世紀的產(chǎn)業(yè)風云中，一拖公司經(jīng)歷了新中國工業(yè)發(fā)展的全過程，可以說是大型國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長、改革發(fā)展的一個縮影。這些年，一拖的改革發(fā)展歷程，就是一個傳統(tǒng)老國企向現(xiàn)代企業(yè)轉型的過程。怎樣回顧過去，面向未來，確立一拖市場的、開放的思維支點，不斷凝聚自主創(chuàng)新的成長動力、體制變革的制度活力、管理再造的經(jīng)營能力，帶著這些問題我們走訪了中國一拖集團有限公司董事長、黨委書記劉大功。

　　問：劉董事長，從1955年10月1日破土動工開始，一拖經(jīng)歷了哪幾個發(fā)展階段，怎樣評價一拖的歷史貢獻？

　　劉大功：50年來，一拖走過了三個發(fā)展階段，從建廠之初到1980年，是行政推動為特點的計劃經(jīng)濟時代；從1981年到1994年，是機制轉換和體制轉軌階段；從1995年至今，則是以市場為導向的深化改革階段。前25年，創(chuàng)業(yè)輝煌是主流；后25年，改革探索是強音?？偟膩砜?，一拖作為新中國農(nóng)機工業(yè)的長子，對我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力的進步、民族機械工業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展、農(nóng)村面貌的改變和農(nóng)民生活水平的提高，做出了歷史性的貢獻，也創(chuàng)造了人民共和國許多光榮的“第一”，如：第**臺履帶拖拉機誕生在這里；第**臺輪式拖拉機誕生在這里；第**臺壓路機誕生在這里；第**臺軍用越野載重汽車誕生在這里……一拖50年的發(fā)展歷程，是我國農(nóng)機工業(yè)發(fā)展的一個縮影，是大型國有企業(yè)成長變革的樣本。

　　50年的歷史積淀了“東方紅”與廣大用戶的深厚情誼?！皷|方紅”，是中國**有價值的品牌之一，“洛陽”牌壓路機為行業(yè)名牌產(chǎn)品?！皷|方紅”牌系列產(chǎn)品榮獲國家級榮譽稱號近百個，東方紅柴油機、東方紅拖拉機榮獲“全國用戶滿意產(chǎn)品”，一拖公司榮獲“全國用戶滿意企業(yè)”。為用戶創(chuàng)造價值是我們的職責，為用戶服務是我們的光榮，廣大經(jīng)銷商和用戶是真正托起太陽的人，對此，我們永懷感激之情，永遠真誠以待。

　　問：孔子說“五十而知天命”?！爸敝傅氖恰爸饔^”，就是一個悟道的過程?！疤烀本褪恰翱陀^”，對企業(yè)來說就是指企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。**近您一直在講要回歸原點，要用原點思維打造新的一拖，為什么？

　　劉大功：當計劃經(jīng)濟的藩籬拆除之后，一拖仍實實在在、真真切切存在著大量不符合市場法則和經(jīng)濟規(guī)律的現(xiàn)象。怎么辦？必須回到企業(yè)的原點來思考企業(yè)的問題。因為本質和規(guī)律的東西，始于企業(yè)的原點。我們應該從原點出發(fā)去思考，去系統(tǒng)拓展，去開啟一拖戰(zhàn)略思維的變革之旅。

　　首先是市場化的思維原點。對于市場化的問題，就像一個人從娘胎里出來，就是自然人，經(jīng)過后天的教育和實踐，他逐步地從自然人轉化成了社會人。一個人的社會化程度越高，他適應社會的能力也就越強。作為企業(yè)，只有通過市場化改造，不斷地提高市場化程度，才能適應新的經(jīng)濟環(huán)境。就是說你的市場化程度越高，你適應市場經(jīng)濟的能力也就越強，這跟人的社會化道理是一樣的。一拖在轉型過程中，無論是結構調(diào)整，還是體制改革，都必須始終堅持市場化的方向和要求，其目的都在于更快地反應市場，更好地適應市場，更廣地贏得市場，提高市場競爭能力。

　　第二是企業(yè)本質的思維原點?；氐狡髽I(yè)的本質來思考有兩個需要深刻認識的原點和本質理念，一是：企業(yè)是以追求利潤為目標的功利性組織，作為企業(yè)必須能賺錢，不會和不能賺錢的企業(yè)是可恥的。企業(yè)價值的**大體現(xiàn)，就是使股東獲取回報、為客戶創(chuàng)造財富、為員工創(chuàng)造崗位、為社會創(chuàng)造價值這四者的統(tǒng)一。但**基本、**核心的是企業(yè)必須能夠創(chuàng)造利潤。不能制造利潤的企業(yè)，無論對股東、對客戶，還是對員工、對社會都是沒有價值的。因此，對利潤持之以恒的追求，是企業(yè)發(fā)展的永恒的動力。二是：管理者**低的也是**重要的使命是保全公司。因為，“活著是硬道理”，企業(yè)只有生存下去，才會有長大的機會和發(fā)展的可能。當經(jīng)營者不能為企業(yè)探索一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，當企業(yè)長期陷入虧損，就表明企業(yè)的服務或產(chǎn)品不會被客戶所承認，不能為資產(chǎn)帶來回報或盈利的希望，企業(yè)也就沒有存在的價值。

　　第三是開放的思維原點。一拖雖是內(nèi)陸企業(yè)，但絕對不能有“內(nèi)陸思維”。在全球經(jīng)濟一體化的新的歷史背景下，對于自身具有比較優(yōu)勢的農(nóng)業(yè)機械、工程機械和動力機械等主營業(yè)務，拓展國內(nèi)、國外兩個市場，以開放促改革、促發(fā)展。全面提升對外開放水平，積極主動、從長計議，在更大范圍、更廣領域和更高層次上，參與國際經(jīng)濟技術合作。

　　問：企業(yè)不斷發(fā)展的過程，就是根據(jù)外部生存環(huán)境變化和自身發(fā)展需要，不斷推進內(nèi)部經(jīng)濟結構調(diào)整和優(yōu)化、升級，不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢和競爭能力的過程。在這方面一拖是怎樣做的？

　　劉大功：改革開放前，一拖公司是一個單純的拖拉機制造企業(yè)，資源配置以履帶拖拉機為核心，是一個大而全的高度集權的組織結構。進入社會主義市場經(jīng)濟體制階段，企業(yè)必須根據(jù)這些外部環(huán)境的變化主動調(diào)整自己去適應外部環(huán)境，不斷地致力于結構調(diào)整，面對國有老企業(yè)體制僵化、機制不活、觀念陳舊、效率低下等慣性作用，我們總結經(jīng)驗教訓，根據(jù)外部條件的變化，分析、評估內(nèi)部的組織能力，制定了科學管理資源，尋求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，調(diào)整產(chǎn)品結構，構建農(nóng)業(yè)機械、工程機械和動力機械三大主營業(yè)務，發(fā)揮比較優(yōu)勢，集中力量把三大板塊做強做大，形成支柱產(chǎn)品多元化格局。

　　從一拖公司的歷史來看，堅持引進、消化、改進、創(chuàng)新的路子，不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢和競爭優(yōu)勢，是一個基本做法。例如，在引進意大利菲亞特拖拉機技術、德國寶馬壓路機技術、英國里卡多柴油機技術等基礎上，經(jīng)過消化、吸收和再創(chuàng)新，使大型輪式拖拉機、壓路機和柴油機產(chǎn)品成為擁有自主知識產(chǎn)權、具有知名民族品牌的支柱產(chǎn)品，并領先國內(nèi)同行業(yè)水平。立足比較優(yōu)勢，推進自主創(chuàng)新，打造民族品牌，追求技術進步，為一拖公司構建相關多元化產(chǎn)業(yè)格局、實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展注入了強勁動力。

　　問：作為一個特大型國有企業(yè)，要想從根本上激發(fā)企業(yè)的活力，還應該進行體制變革，努力構建持續(xù)發(fā)展的制度平臺，一拖集團是如何構建這個平臺的？

　　劉大功：的確是這樣，從制度上比較，改制企業(yè)比不改制企業(yè)的效率要好，民營企業(yè)比國有企業(yè)效率要高得多。制度、體制上的劣勢必然反映在管理粗放、效率低下、市場競爭動力不足等問題上，所以國有企業(yè)深化產(chǎn)權制度改革，推進混合所有制經(jīng)濟，絕不能再猶豫、再遲疑。

　　一拖根據(jù)企業(yè)實際情況，從兩個層次開展體制創(chuàng)新：第一個是集團公司層面。一拖于2001年實施了債轉股，由過去的國有獨資公司依法改制為多元股東持股的有限責任公司，依法成立了股東會、董事會和監(jiān)事會。董事會聘任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，股東會行使所有者權利，董事會行使企業(yè)決策權、監(jiān)事會行使監(jiān)督權、經(jīng)理層落實董事會決策進行企業(yè)運營。第二個層面是二級經(jīng)營單位層面。以產(chǎn)權制度改革為核心，以全方位吸引社會存量資源為目標，把核心業(yè)務做強做大與非核心業(yè)務逐步退出有機結合起來；加大內(nèi)部資源整合力度，提高資本集聚能力，進一步發(fā)揮優(yōu)勢資源效能，積極涉足新的產(chǎn)業(yè)領域。在實施過程中，我們采取增資擴股改制模式，股份制改造模式，期股、期權激勵模式，針對各單位的具體情況，“一廠一策、分步推進”，推動二級經(jīng)營單位實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，積極發(fā)展混合所有制。通過改革、改制、改造，把二級經(jīng)營單位改成了17個控股子公司和15個參股公司。

　　與此同時，集團公司積極實施主輔分離，將與生產(chǎn)經(jīng)營和主導產(chǎn)品關聯(lián)度不高的輔助單位和后方單位通過改制、改造，使其具有自我生存和自我發(fā)展能力。

　　問：企業(yè)要適應不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部組織機構和管理方式必須不斷進行適應性調(diào)整，以實現(xiàn)管理的再造，提高企業(yè)的經(jīng)營能力。選擇什么樣的集團化管理方式，才能達到既發(fā)揮集團整體資源的效力，又充分施展各業(yè)務單位的成長空間，是一個非常重要的問題。請你談一談一拖集團所采用的管理模式。

　　劉大功：一拖公司雖然已經(jīng)50年了，但作為一個企業(yè)來講，還處于成長階段。因為快速持續(xù)的成長會撕裂已有的管理體系和經(jīng)營體系，會因為成長引發(fā)許多矛盾和沖突。而管理是****能夠掌握在自己手里的生存和發(fā)展權利，所以伴隨企業(yè)的成長，管理體系也必然要作相應的調(diào)整與變革。

在實踐中，我們按照“清晰產(chǎn)業(yè)關系，淡化產(chǎn)權關系的思路”，探索“多元化經(jīng)營、專業(yè)化管理”的模式，形成以產(chǎn)業(yè)為基礎的戰(zhàn)略事業(yè)單元的分治管理模式和組織流程。先后成立了農(nóng)業(yè)裝備、工程機械、動力機械、汽車等事業(yè)部，努力發(fā)揮集團公司整體競爭優(yōu)勢，又充分提高各事業(yè)部市場快速反應能力。通過組織流程和管理模式的不斷創(chuàng)新，強化和壯大集團母公司資本運營、資源整合、投資管理的職能與實力，使之成為引領整個集團快速創(chuàng)新發(fā)展的核心，戰(zhàn)略事業(yè)部作為產(chǎn)品和服務供給單元，進行相對獨立的經(jīng)營；既保證集團整體的經(jīng)濟活動有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略體系，又保證各個板塊的靈活應對市場，以應付復雜多變的競爭環(huán)境。

　　問：50年雖然時間很長，但在歷史的長河中也很短，目前國家重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，河南省正在全力實施中原崛起戰(zhàn)略，一拖集團作為河南的一個特大型農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)，怎樣去承擔和完成自己的這一歷史使命？

　　劉大功：是的?！皷|方紅”品牌是中國第一個農(nóng)機“馳名商標”，一拖不僅是中國民族拖拉機工業(yè)的代表和驕傲，更肩負著振興和光大民族農(nóng)機制造業(yè)的新使命。同時，一拖作為河南省的重點企業(yè)，在促進河南的農(nóng)業(yè)發(fā)展和重工業(yè)發(fā)展中，起著肩扛兩頭的雙重任務和作用。既要為河南的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化繼續(xù)提供新的實用的技術和產(chǎn)品支持，又要為河南實現(xiàn)工業(yè)化目標做出新貢獻。這兩年通過多種合作方式，相繼成立一拖奔馬分公司、一拖新鄉(xiāng)拖拉機有限公司等企業(yè)。合作雙方通過有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)相互融合，技術、管理等比較優(yōu)勢相互嫁接，跨地區(qū)、跨所有制整合產(chǎn)業(yè)資源，融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，優(yōu)化生產(chǎn)要素，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了新的動力。

　　目前企業(yè)正在制定新的發(fā)展規(guī)劃。一拖公司借助河南省委、省政府推動中原崛起、著力培育一批大型特大型的龍頭企業(yè)和洛陽市“工業(yè)強市”、實施“1648”工程規(guī)劃的機遇，抓住時機加快用先進適用技術對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行升級換代，大力培育新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展，在中原崛起的進程中發(fā)揮好骨干帶頭作用。