羅曉
報(bào)社編輯，本科學(xué)歷，從事新聞工作近20年。被省新聞學(xué)會、企業(yè)報(bào)協(xié)會評為優(yōu)秀新聞工作者。
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英明與愚蠢：20個(gè)影響現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)典決策收藏
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英明與愚蠢：
20個(gè)影響現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)典決策
商場如戰(zhàn)場，這是久經(jīng)商場的人士總結(jié)出來的金玉良言。決策者審時(shí)度勢、發(fā)揮決策藝術(shù)的能力各不相同，因此所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才會在商戰(zhàn)中各有沉浮。美國《財(cái)富》雜志近期刊登的一篇文章列舉了20個(gè)決策實(shí)例，有的決策英明讓人敬佩，有的決策卻愚蠢可怕，它們不僅塑造了整個(gè)現(xiàn)代商業(yè)世界，而且給人以深刻啟迪與教訓(xùn)。
1876年：西方聯(lián)合電報(bào)公司大意失荊州
1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話，并先于伊萊沙·格雷幾小時(shí)申請了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當(dāng)然，他所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是當(dāng)時(shí)長途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報(bào)公司。
但是西方聯(lián)合電報(bào)公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請求，他認(rèn)為，“電話”有太多的缺點(diǎn)，因此不能嚴(yán)格地作為一種通訊方式，這種裝置對他們來說沒有任何價(jià)值。奧頓拒絕哈伯德不僅因?yàn)樗麄冎g早有過節(jié)，而且他認(rèn)為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實(shí)力輕松地將貝爾逼出市場。
很快，西方聯(lián)合電報(bào)公司就為它的短視付出了巨大的代價(jià)。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機(jī)而改從新成立的貝爾公司租借電話機(jī)。西方聯(lián)合電報(bào)公司不得不被動(dòng)跟進(jìn)，利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設(shè)計(jì)推出了自己公司版本的電話機(jī)。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭，西方聯(lián)合電報(bào)公司**終敗北，并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。
1903年：“安全剃刀大王”金·吉列開辟美國一次性物品時(shí)代
如今的美國到處充斥著一次性尿布、一次性相機(jī)等用后即可丟棄的一次性商品。但是當(dāng)金·吉列在1903年開始銷售裝有一次性刀片的安全剃須刀時(shí)，美國人并未隨意接受它，因?yàn)檫@與美國人的節(jié)儉觀念相沖突。
當(dāng)時(shí)男人剃須是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他決定發(fā)明簡便的安全剃須刀。吉列花費(fèi)了8年的時(shí)間研究如何將刀片變得足夠薄、足夠便宜，從而在其被用鈍之后可以毫不心疼地將其扔掉。功夫不負(fù)有心人，終于在1901年，他發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀，申請了專利，并成立了吉列公司。
第一次世界大戰(zhàn)時(shí)，吉列公司更是向美國軍隊(duì)提供了350萬把吉列剃須刀及3200萬個(gè)刀片，赴外作戰(zhàn)的美國士兵把吉列安全剃刀的影響擴(kuò)展至全世界。
1906年：詹尼尼地震后打開金庫貸款給急需的人
當(dāng)舊金山的地震將意大利銀行創(chuàng)始人詹尼尼從床上拋出時(shí)，他的腦海中只有一件事：他的銀行。他立刻與兩個(gè)雇員一起趕在大火將銀行吞沒前搶救出價(jià)值8萬美元的黃金。其他銀行的金庫則由于太熱而數(shù)周不能打開。并且詹尼尼隨后立刻向那些急需用錢的人貸款，幫助他們重建生活。
詹尼尼的這一舉動(dòng)為他贏得了榮譽(yù)。詹尼尼是意大利移民的后代，他于1904年創(chuàng)辦了意大利銀行，他所服務(wù)的對象并不是富裕的少數(shù)人，他向任何擁有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款。
是詹尼尼使住房抵押、購車貸款及其他消費(fèi)信貸方式得到進(jìn)一步的普及。1945年之前，他的名聲已經(jīng)響徹海內(nèi)外。他的意大利銀行也更名為美洲銀行，位居全球**大銀行之列。
1914年：福特向工人提供每天5美元的報(bào)酬
1914年，亨利·福特宣布，將工人的工作時(shí)間從9小時(shí)減為8小時(shí)，并且向工人提供每天5美元的報(bào)酬，這是之前2.34美元工資水平的兩倍多。
這一消息猶如晴天霹靂擊中了美國人民。一時(shí)間，成千上萬人聚集到工廠門口尋求工作，同時(shí)也有不少媒體指責(zé)福特犯了一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤。自從1913年他的汽車生產(chǎn)線開工以來，他為不能留住工人而煩惱。370%的工人流轉(zhuǎn)率使他不得不每年雇用幾乎5萬人才能保持1.4萬人的勞動(dòng)大軍，從而使生產(chǎn)不受影響。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以獲得更多的回報(bào)，即不僅可以大批量生產(chǎn)汽車，還可以占領(lǐng)大部分市場份額。
在某種意義上，每天5美元報(bào)酬的舉措似乎改變了一切。歷史上第一次一位主要的工業(yè)家提出了雇主和雇員之間的合同不應(yīng)該僅僅包括工資。
1925年：西爾斯零售大擴(kuò)張
金斯·羅伯特·伍德一戰(zhàn)后歸來發(fā)現(xiàn)，連鎖商店開始席卷全國，通過產(chǎn)品價(jià)格手冊郵購的業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。1921年，伍德向他的新雇主蒙哥馬利－沃德公司指出，公司有四個(gè)分銷點(diǎn)、一個(gè)組織有效的采購體系以及良好的聲譽(yù)，如果公司能夠利用這些優(yōu)勢便能競爭過其他連鎖店。但是伍德的意見沒有被管理層采納，并于1924年被開除。伍德隨后加入了西爾斯羅巴克公司，后來成為公司的總裁。
伍德意識到城市對零售商店的重要性，因此一上任，他就開始了行動(dòng)，包括在哪里開設(shè)新店，誰將來管理它們。西爾斯早期的一些店鋪選在城市外的高速公路旁邊，這似乎有些滑稽，但是后來，隨著城市的擴(kuò)張，這些店被容進(jìn)了城市之中。
3年之內(nèi)，西爾斯的零售商店已經(jīng)擴(kuò)張至300多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴(kuò)張之父。
1929年：樂天派梅里爾大蕭條來臨前賣掉手中的股票
美國美林證券公司的創(chuàng)始人查爾斯·梅里爾被人們稱為樂天派，雖然他出身貧窮，卻靠個(gè)人奮斗躋身華爾街。梅里爾對股票投資有著驚人的洞察力，在1929年美國大蕭條來臨之前他預(yù)測到股市將會遭受重創(chuàng)，因此早在1928年梅里爾就開始提醒他的顧客出售手中的股票，幾乎所有的人都對他的意見嗤之以鼻。但是梅里爾相信自己的判斷，及時(shí)將公司的大部分股票兌成現(xiàn)款，從而讓美林證券公司逃過了那場大劫難，梅里爾也將由于這一明智之舉而永載美國金融界史冊。
梅里爾還**先提出股票和債券并不只是投機(jī)者的股掌玩物，它們還是美國普通大眾的有效生財(cái)之道。他努力將小投資者造就為現(xiàn)代市場的基礎(chǔ)，1945年，美國只有16％的家庭投資于股票，而如今這一比例已高達(dá)50%。
1935年：泛美航空公司飛越大洋
20世紀(jì)30年代的美國商業(yè)界陰霾籠罩，破產(chǎn)屢見不鮮，不過也有少數(shù)例外，泛美航空公司就是其中一例。自從查爾斯·林德伯格1927年單獨(dú)飛越大西洋之后，航空業(yè)就迅速發(fā)展。泛美航空公司的老板胡安·特里普決心成為國際航空業(yè)的領(lǐng)頭羊。起初，泛美航空公司嚴(yán)格上來說提供的是郵件服務(wù)。后來，特里普意識到捎帶一兩個(gè)乘客有助于提高利潤，因此他就在機(jī)艙里安放了兩個(gè)座椅供乘客使用。
不僅如此，特里普還將目標(biāo)放得更遠(yuǎn)——中國。這簡直是瘋狂的舉動(dòng)，因?yàn)榇嬖谝幌盗械睦щy，比如缺乏跑道、導(dǎo)航簡陋等，并且也不能確定到亞洲的航線有市場。但是特里普還是付諸實(shí)踐，1935年11月泛美航空公司開辟了橫渡太平洋的China Clipper航空郵件服務(wù)，并在一年后迎來了第一個(gè)乘客。1939年，泛美航空公司又第一個(gè)開始了跨大西洋服務(wù)Yankee Clipper。1935年至1940年之間，進(jìn)行國際飛行的美國人數(shù)量大增。是特里普的決定刺激了大規(guī)模國際航空的騰飛。
1950年：愛德華茲·戴明對戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生功不可沒
1950年的愛德華茲·戴明在美國還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，之前僅到過日本一次，但是他卻清楚地知道如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問題。戴明指出，對質(zhì)量的追求是提高生產(chǎn)力、獲得更多利潤、創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會的關(guān)鍵。他表示，如果日本公司采取他提出的14個(gè)質(zhì)量管理原則的話，它們的產(chǎn)品在5年內(nèi)將達(dá)到世界級標(biāo)準(zhǔn)。
戴明從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后持續(xù)長達(dá)近40年，且前二三十年幾乎每年都去。結(jié)果也確如戴明所預(yù)料的那樣，日本的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了全球的信賴。
由于戴明對日本質(zhì)量管理指導(dǎo)的成功，美國人突然警醒，原來日本企業(yè)經(jīng)營成功的背后竟然有一個(gè)美國人居功**大，因此開始對戴明另眼相看。從80年代開始，為了應(yīng)對來自日本的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)采用了戴明的14個(gè)管理原則，戴明在美國開始名聲大噪。
1955年：露絲·漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷
1955年，美泰玩具公司創(chuàng)辦人之一、后來“芭比娃娃”的創(chuàng)意者露絲·漢德勒接到ABC公司的一個(gè)電話，問她是否愿意贊助“米老鼠俱樂部”的表演，并問她美泰玩具公司是否愿意花50萬美元在電視臺播放一年的電視廣告。
這并不是個(gè)小數(shù)目，它相當(dāng)于美泰公司當(dāng)時(shí)的資本凈值。并且當(dāng)時(shí)電視廣告的效應(yīng)還不被人所知，也沒有得到充分的利用。那時(shí)的玩具業(yè)也幾乎根本不做廣告宣傳，只滿足于圣誕節(jié)之前在一些大城市做一些促銷活動(dòng)。
然而，在接到電話之后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)，漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個(gè)肯定的答案。從此，他們在電視媒體上打廣告銷售玩具產(chǎn)品。漢德勒在自傳中寫道，在做電視廣告之前，80％的玩具是在圣誕節(jié)前六周內(nèi)售出的，而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對玩具的需求。
1957年：風(fēng)險(xiǎn)投資大王阿瑟·羅克資助“八個(gè)叛逆”創(chuàng)辦公司
1956年，諾貝爾物理獎(jiǎng)得主威廉·肖克利衣錦還鄉(xiāng)，在舊金山成立了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)還將八個(gè)知名的工程師及科學(xué)家招至麾下，其中包括戈登·摩爾、尤金·克萊納。后來，由于肖克利與這八位相處不甚融洽，這八個(gè)人決定一起離開尋找新的雇主。肖克利憤憤地稱他們?yōu)椤鞍藗€(gè)叛逆”。
當(dāng)時(shí)年僅31歲的阿瑟·羅克聞?dòng)嵑?，建議八個(gè)人一起工作的**好方法就是他們一起創(chuàng)業(yè)成立自己的公司，而非成為別人的手下。不過有一個(gè)小問題：資金。因此羅克提供了一個(gè)融資計(jì)劃，這八個(gè)人分別擁有新成立公司10％的股份，他們提供的資產(chǎn)就是所擁有的技術(shù)，羅克的海登－斯通投資銀行擁有剩下的20％股份。
羅克開始四處奔走尋求創(chuàng)業(yè)資本，1957年他接觸的第36家公司費(fèi)爾柴爾德照相器材公司終于同意資助成立費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體公司，根據(jù)協(xié)議投資公司以后有權(quán)將其買下。
羅克當(dāng)時(shí)并沒有意識到他發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)辦公司的一種全新的方式，同時(shí)也是加速新技術(shù)開發(fā)及創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的神奇法則。硅谷由此開始迅速發(fā)展壯大。
20世紀(jì)70年代初，福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故，但由于沒有發(fā)現(xiàn)問題的所在，因此公司召回委員會經(jīng)投票反對召回。大約一年以后，他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問題，但是他們決定不采取行動(dòng)，他們的邏輯是小型車本來就是不安全的。并且公司還對減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。
這一消息一經(jīng)公布后，反響可想而知，福特被一系列公開發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無情地以犧牲人的生命為代價(jià)。但實(shí)際上，通過分析比較，將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。
1980年在一次昂貴的召回之后，福特公司停止了Pinto的生產(chǎn)，但消費(fèi)者對公司的不信任感更有破壞力。
1964年：IBM首席執(zhí)行官托馬斯·沃森推出System/360計(jì)算機(jī)
如果買了一臺新電腦，結(jié)果舊電腦上的一切文件都無用了，打印機(jī)也不管用了，它們之間互不兼容，你需要重寫程序，你肯定快要發(fā)瘋了吧。不過別擔(dān)心，那是IBM在1964年推出System/360之前才會發(fā)生的事情。
一些人士認(rèn)為，System/360是歷史上**大的商業(yè)豪賭。當(dāng)時(shí)正值IBM****之際，首席執(zhí)行官托馬斯·沃森卻將整個(gè)公司的命運(yùn)壓在計(jì)算兼容性這個(gè)概念上。為了研發(fā)System/360計(jì)算機(jī)，IBM雇傭了6萬多名新員工，建立了5座新工廠，投入了50億美元。終于在1964年System/360誕生了，歷史上第一次，世界上的電腦有了一種共同的語言。由此引發(fā)了計(jì)算機(jī)和商業(yè)領(lǐng)域里的一場革命，并永遠(yuǎn)地改變了世界。
1970年：柯特·弗勒德對“保留條款”提起訴訟
柯特·弗勒德是美國圣路易斯一個(gè)棒球隊(duì)的外場手，他對棒球運(yùn)動(dòng)員合同中的“保留條款”提出質(zhì)疑，他認(rèn)為這是不公平的，也是非美國的，棒球運(yùn)動(dòng)員應(yīng)該有轉(zhuǎn)會的權(quán)利。1969年圣誕節(jié)前夕，弗勒德給棒球委員鮑伊·庫恩寫了一封信，請求庫恩建議其他俱樂部接收他參加1970年的賽季。
但是，庫恩拒絕了他的請求。弗勒德提起上訴，結(jié)果法院判他敗訴。雖然他為此舉付出了巨大的代價(jià)，不過，弗勒德的質(zhì)疑產(chǎn)生了很大的影響，1975年棒球投手達(dá)維·麥克納利和安迪·梅瑟史密斯在對“保留條款”的挑戰(zhàn)中勝訴。從而改變了運(yùn)動(dòng)業(yè)界的運(yùn)作模式，它標(biāo)志著終身運(yùn)動(dòng)員向行動(dòng)自由的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的轉(zhuǎn)變。
1972年：福特公司對Pinto車的安全問題聽之任之
20世紀(jì)70年代初，福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故，但由于沒有發(fā)現(xiàn)問題的所在，因此公司召回委員會經(jīng)投票反對召回。大約一年以后，他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問題，但是他們決定不采取行動(dòng)，他們的邏輯是小型車本來就是不安全的。并且公司還對減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。
這一消息一經(jīng)公布后，反響可想而知，福特被一系列公開發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無情地以犧牲人的生命為代價(jià)。但實(shí)際上，通過分析比較，將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。
1980年在一次昂貴的召回之后，福特公司停止了Pinto的生產(chǎn)，但消費(fèi)者對公司的不信任感更有破壞力。
1975年：沃爾特·里斯頓批準(zhǔn)自動(dòng)柜員機(jī)計(jì)劃
雖然不知道為什么，但是約翰·里德知道他是對的。所幸的是他的老板——花旗董事長沃爾特·里斯頓與他有相同的信念：技術(shù)能夠與銀行業(yè)相結(jié)合。因此在1975年，里斯頓同意了里德的計(jì)劃。兩年之后，花旗銀行上市了，接著幾乎一夜之間，花旗建成了400多臺自動(dòng)柜員機(jī)的網(wǎng)絡(luò)。
新技術(shù)的采用受到了客戶的認(rèn)可，自動(dòng)柜員機(jī)的使用量迅速攀升，一句妙語在當(dāng)時(shí)流傳開來：“花旗從來不睡眠?！钡?981年之前，花旗在紐約所占的存款份額已經(jīng)增長了一倍。競爭對手這才意識到問題的嚴(yán)重性，它們停止嘲笑花旗“沒有靈魂的機(jī)器”，開始跟進(jìn)自動(dòng)柜員機(jī)的設(shè)置計(jì)劃。
1980年：雷金納德·瓊斯選定杰克·韋爾奇為接班人
在杰克·韋爾奇成為美國通用電氣公司的代名詞之前，他是一個(gè)反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作風(fēng)，因此公司總部的管理人士與他格格不入。并且剛開始的時(shí)候，他并不在首席執(zhí)行官繼任候選人名單之列，因?yàn)樗贻p、太急躁，而且口吃。但是，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官瓊斯力排眾議，在1980年任命韋爾奇為他的接班人。
也許瓊斯在通用電氣所做的**好的決定就是選擇了一個(gè)改變通用決策方式的決策者——韋爾奇。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司從一家市場價(jià)值在美國上市公司中排名第10的企業(yè)發(fā)展成市值位居世界第二、盈利能力全球第**的世界級大公司。瓊斯曾經(jīng)指出，選擇接班人的首要就是不要選擇與自己相像的人。其次就是要展望未來的環(huán)境，選擇一個(gè)適合未來環(huán)境的人，而不是適合自己任職環(huán)境的人。
1983年：薩姆·沃爾頓批準(zhǔn)了衛(wèi)星系統(tǒng)計(jì)劃
世界**大零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓并不是高新技術(shù)發(fā)燒友，但是在1983年，他聽取了一個(gè)下屬的2400萬美元的投資計(jì)劃。這個(gè)人就是負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)處理的格倫·哈伯恩，他建議建立一個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)。
沃爾瑪無疑將成為嘗試這項(xiàng)技術(shù)的第一個(gè)吃螃蟹的零售企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)是存在的，但它卻有兩大賣點(diǎn)，第一就是它有助于事必躬親的沃爾頓與員工之間的交流，因?yàn)槲譅栴D堅(jiān)持到每一個(gè)店鋪視察，但隨著連鎖店數(shù)量的擴(kuò)張，這變得越來越困難。第二就是衛(wèi)星系統(tǒng)有助于沃爾頓及時(shí)了解庫存、跟蹤每個(gè)店的日銷售額、新產(chǎn)品的上架等問題。
四年之后，衛(wèi)星系統(tǒng)的建成使得沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績一路飄紅。1985年，衛(wèi)星系統(tǒng)完工前兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額為84億美元，而10年后已經(jīng)升至936億美元，再10年后達(dá)到2880億美元的歷史**高記錄。
1984年：“貝爾大媽”與“貝爾寶寶”分離
以“貝爾大媽”著稱的美國電話電報(bào)公司（AT&T）在美國稱霸近一個(gè)世紀(jì)之后，受到了來自美國國會、聯(lián)邦電信委員會及司法部等反壟斷的壓力。因此在1982年，公司董事長查利·布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日將公司分拆，保留設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)西電、貝爾實(shí)驗(yàn)室以及公司**盈利的長話業(yè)務(wù)，將7個(gè)市話業(yè)務(wù)部門分離出去，也即“貝爾寶寶”。
當(dāng)時(shí)，許多人士認(rèn)為布朗會保留“貝爾寶寶”而剝離西電。但是布朗認(rèn)為，擁有長話業(yè)務(wù)及技術(shù)兩項(xiàng)資產(chǎn)可以使AT&T像以前一樣強(qiáng)大，并且可以輕松擊敗“貝爾寶寶”們的競爭。
這是一個(gè)從來沒有遇到過殘酷價(jià)格競爭現(xiàn)實(shí)的人所做出的決定。結(jié)果我們可想而知，AT&T迅速失去了許多客戶，并且今年1月31日沒能擺脫一個(gè)“貝爾寶寶”西南貝爾電信公司宣布以160億美元將其收購的命運(yùn)。
1985年：安迪·格魯夫砍掉存儲芯片生產(chǎn)業(yè)務(wù)
上世紀(jì)80年代，英特爾的主營業(yè)務(wù)存儲器受到了來自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，日本的存儲器生產(chǎn)廠家以價(jià)廉物美的優(yōu)勢在很短的時(shí)間內(nèi)使英特爾感受到了競爭和生存的壓力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，英特爾曾為此連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損，這樣的業(yè)績令業(yè)界對其能否生存下去表示了極大的懷疑，英特爾的管理層也圍繞是否放棄存儲器業(yè)務(wù)而一度展開了激烈爭論。
當(dāng)時(shí)，在所有人的心目中，英特爾就等于存儲器，但格魯夫卻力排眾議，堅(jiān)決砍掉了存儲器生產(chǎn)的業(yè)務(wù)，并把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點(diǎn)。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上**大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過了當(dāng)年曾在存儲器業(yè)務(wù)上打敗過它的日本公司。
1985年：德崇證券商品有限公司寫了一封“高度自信”的信函
一個(gè)二月的深夜，一個(gè)名叫卡爾·伊坎的無名之輩想敵意收購美國飛利浦石油公司，但不幸的是他缺少80億美元，這會妨礙他計(jì)劃的實(shí)施。但是垃圾債券大王邁克爾·米爾肯發(fā)明了一種利用垃圾債券籌集資本的新方法，因此伊坎向米爾肯供職的德崇證券商品有限公司求助。
**后，德崇公司同意在次日早晨草擬一封信函，信中指出公司“高度自信”可以籌集到足夠的資金。雖然**后伊坎放棄了敵意收購飛利浦石油公司的計(jì)劃，但是敵意收購公司的時(shí)代從此開始。僅在1986年，美國就發(fā)生了3973宗接管、合并、及收購案，涉及總成本高達(dá)2360億美元。
2000年：杰里·萊文認(rèn)為不需要保護(hù)性措施
2000年1月，網(wǎng)絡(luò)巨頭美國在線公司宣布以換股及債務(wù)方式，收購世界**大的媒體公司時(shí)代華納公司。時(shí)代華納董事長杰里·萊文認(rèn)為這簡直是“天作之合”，由于他對這次傳統(tǒng)和新興媒體結(jié)合所產(chǎn)生的巨大商機(jī)深信不疑，以致于他堅(jiān)決反對采取任何限制性的保護(hù)措施，即如果買方的股票價(jià)格下降至某一水平以下，買方將可以重新改寫交易條款。
不幸的是，兩家公司剛一宣布它們之間的合并，互聯(lián)網(wǎng)泡沫就爆破了，美國在線的股票價(jià)格驟跌。由于沒有保護(hù)措施，時(shí)代華納不能就交易重新談判。時(shí)代華納的一些管理人士敦促萊文以美國在線的股價(jià)急劇下跌為借口取消這次合并。
但是萊文并沒有聽取這些建議，依然固執(zhí)己見，從而使得曾經(jīng)擁有價(jià)值750億美元的公司100％股份的時(shí)代華納股東如今只擁有價(jià)值約750億美元的公司45％的股份。
選自《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》
發(fā)表于 @ 2008年07月29日 23:46:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）
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