（推薦）

  “轉(zhuǎn)軌期”的

   中國企業(yè)成長戰(zhàn)略

鏡頭一：

外國巨頭紛紛搶灘大陸，從國際金融巨頭染指內(nèi)地金融業(yè)，到國際能源巨頭滲透中石油、中石化；從國際連鎖巨頭搶灘中原，到國際體育主流項(xiàng)目NBA、橄欖球嫁接中國，眾多內(nèi)地企業(yè)家們“惶恐”地“倚門茫視”。

鏡頭二：

中國的投資“舞臺”一會兒是“鑼鼓喧天”，一會兒是“遍地哀號”。從國外游資、國內(nèi)江浙游資的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的電力、鋼鐵攀比投資；從股市的長期低迷到房地產(chǎn)市場的暴熱忽低，眾多內(nèi)地投資者瞬間仿佛六神無主、無所適從。

鏡頭三：

中國的經(jīng)營環(huán)境似是撲朔迷離。成熟的行業(yè)已由內(nèi)向走向外向，但面臨的似是防不勝防的貿(mào)易壁壘。各地政府整天忙于四處招商，本地企業(yè)“嗷嗷待哺”，既得不到應(yīng)有的支持，也拿不到與“外來者”同等的經(jīng)營條件。對于眾多企業(yè)來講，過去那種“項(xiàng)目一上，利潤滾滾”的時(shí)代一去不復(fù)返了！

成于轉(zhuǎn)軌，失于轉(zhuǎn)軌

我們也許應(yīng)該意識到，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌期來到了，中國市場的轉(zhuǎn)軌期來到了，本土企業(yè)的轉(zhuǎn)軌期也已經(jīng)來到了！

轉(zhuǎn)軌期由于不能及時(shí)調(diào)整自身致使企業(yè)失敗的案例歷歷在目：

亞細(xì)亞以“服務(wù)革命”躋身當(dāng)時(shí)全國商業(yè)之首，當(dāng)商業(yè)發(fā)展趨向“平價(jià)”的時(shí)候，津津樂道于“服務(wù)”而棄“平價(jià)”于不顧，結(jié)果“王位不再”。

紅高粱聲言要做中國的麥當(dāng)勞，全世界的快餐業(yè)都在向“方便、快捷、營養(yǎng)”轉(zhuǎn)變的時(shí)候，“熱騰騰”的“大碗”燴面，能讓多少地域的消費(fèi)者接受，尤其是推向全國?

轉(zhuǎn)軌期及時(shí)調(diào)整自身而使企業(yè)逐步成功的案例也比比皆是：

雙匯以冷鮮肉為核心產(chǎn)品，以專賣店為依托，以設(shè)備、技術(shù)入股合資辦廠為投融資模式，產(chǎn)品銷往全國大部分省份，迅速成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

鄭州婭麗達(dá)服飾，不走一般服裝公司貼牌生產(chǎn)的模式，獨(dú)創(chuàng)品牌，以開發(fā)設(shè)計(jì)為核心，以加盟連鎖為依托，以品牌推廣為戰(zhàn)略，迅速將產(chǎn)品由鄭州推向河南和全國，目前僅加盟店就近1000家，成為中原褲業(yè)知名品牌。

成長戰(zhàn)略確立的“五項(xiàng)原則”

就企業(yè)本身來說，其成長一般經(jīng)歷五個(gè)階段。

第一階段：創(chuàng)建期。企業(yè)創(chuàng)始人通常以技術(shù)或創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向，輕視管理活動，重視新產(chǎn)品的制造和銷售。員工之間以非正式溝通的方式進(jìn)行。工作時(shí)間較長，薪資水平一般，決策和行為動機(jī)深受市場影響。

第二階段：初步發(fā)展期。采用職能結(jié)構(gòu)，把制造活動從營銷活動中分離出來；在庫存和采購領(lǐng)域引入會計(jì)制度。確立激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。隨著頭銜和職務(wù)層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。

第三階段：成型期。工廠經(jīng)理和區(qū)域市場經(jīng)理有更多的職責(zé)。使用利潤中心和獎(jiǎng)金來激勵(lì)員工?？偛康墓芾碚邇H僅根據(jù)來自一線的定期報(bào)告進(jìn)行例外管理。高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實(shí)地短暫訪問。

第四階段：規(guī)模期。使用各種正式的系統(tǒng)來改善協(xié)調(diào)效果，并由高層管理者來建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權(quán)的業(yè)務(wù)單位合并成按產(chǎn)品劃分的部門，確立正規(guī)的計(jì)劃流程，并予以嚴(yán)格評估，公司總部聘用大量參謀人員，以在公司范圍內(nèi)建立直線經(jīng)理控制和考查制度，在整個(gè)公司范圍內(nèi)仔細(xì)權(quán)衡和分配資本支出，把每個(gè)產(chǎn)品部門都當(dāng)作投資中心，數(shù)據(jù)處理等技術(shù)職能由總部集中管理，而日常運(yùn)營決策仍然采取分權(quán)的形式，使用股票期權(quán)和全公司利潤分紅等手段。

第五階段：超規(guī)?；?。注重通過團(tuán)隊(duì)合作快速解決問題，組建跨部門的團(tuán)隊(duì)去完成某些特定任務(wù)，總部的參謀專家人數(shù)減少，經(jīng)重新分工后組成跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的控制系統(tǒng)進(jìn)行簡化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過教育培訓(xùn)計(jì)劃提高管理者的行為技巧，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和更好地化解沖突。決定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效而非個(gè)人表現(xiàn)等。

企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的“六個(gè)控制”

廣義上來講，轉(zhuǎn)軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，從研究和操作的價(jià)值意義上我們將重點(diǎn)放在規(guī)模期和超規(guī)模化期上。

根據(jù)多年的具體操作企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們傾向于將規(guī)模期的企業(yè)成長戰(zhàn)略確定為如下方面：

第一，嚴(yán)抓內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)！內(nèi)部大盤不穩(wěn)時(shí)，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的危機(jī)越大。

第二，把握關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)成功的核心是其關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)動。對于90%以上的本土企業(yè)來說，“關(guān)鍵點(diǎn)”的把握與“聯(lián)動”是其發(fā)展過程中不可規(guī)避的軟肋，而這正是走上超**流企業(yè)的關(guān)鍵。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關(guān)鍵點(diǎn)“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。

第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。許多企業(yè)之所以沒有“結(jié)果”，是因?yàn)樘P(guān)注結(jié)果。殊不知，決定結(jié)果的是經(jīng)營體系及其執(zhí)行力度，后者往往被眾多企業(yè)所忽略，我們在策劃企業(yè)時(shí)要求決策者緊緊把握住這一點(diǎn)。

我們將超規(guī)?；诘钠髽I(yè)成長戰(zhàn)略確定如下：

第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。沒有規(guī)模就沒有企業(yè)的市場地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應(yīng)，組織設(shè)置具備并不一定適合規(guī)模需要，關(guān)鍵取決于組織的運(yùn)作方式。

第二，處理好市場發(fā)展規(guī)模與路徑的關(guān)系。銷量與市場潛量有關(guān)，決定銷量的不僅取決于市場潛量，還取決于如下兩個(gè)指標(biāo)：一是競爭對手的力量，二是自身的運(yùn)作能力。市場本身有三個(gè)階段：混散——集中——個(gè)性化，在其他條件不變的情況下，提高銷量的途徑有二：加大廣促；開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)。而第一方面的投入只會加大成本并降低企業(yè)盈利率。

第三，處理好企業(yè)生命周期與運(yùn)營效率的關(guān)系。企業(yè)如同人類自身，有其自身的生命周期。對于企業(yè)來講，不該到僵化期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財(cái)務(wù)人員左右企業(yè)，而業(yè)務(wù)部門地位低下。生命周期左右運(yùn)營效率，若提高效率必須打破僵化并同時(shí)保持可控性。

第四，處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與部門協(xié)調(diào)的關(guān)系。業(yè)務(wù)發(fā)展是業(yè)務(wù)部門的事，但首先不是業(yè)務(wù)部門的事。制約業(yè)務(wù)發(fā)展的因素有業(yè)務(wù)部門自身的原因，但許多時(shí)候是因?yàn)槠髽I(yè)自身，部門協(xié)同是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

第五，處理好企業(yè)考評體系與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。每個(gè)人考評得分100%，并不等于部門任務(wù)完成；每個(gè)部門考評得分100%，并不一定等于公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你想考評什么取決于公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，公司戰(zhàn)略與目標(biāo)的分解并不單單是銷量和利潤，還有比二者更重要的東西。

第六，處理好現(xiàn)代企業(yè)與運(yùn)營機(jī)制的關(guān)系。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，人們把更多的注意力放在了制度上了，很少去關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制。使一個(gè)企業(yè)從弱小走向強(qiáng)大的關(guān)鍵因素除了制度因素外，更關(guān)鍵的是企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制。

以上所談的企業(yè)成長戰(zhàn)略還僅限于企業(yè)宏觀層面，微觀層面的成長戰(zhàn)略因各行業(yè)、各企業(yè)情況不一，更為復(fù)雜，當(dāng)然也更具操作性。

                                         （選自《經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)》）