（推薦） 

一個老國企的再生與輝煌

——從濰柴的實踐看國企發(fā)展的優(yōu)勢在哪里

　　編者按　在市場經濟條件下，如何建立現代企業(yè)制度和發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢？國有企業(yè)靠什么做大做強？濰柴動力股份有限公司的成功實踐，為中國各地正在深化改革的國有企業(yè)提供了可資借鑒的模式。

　　國有企業(yè)只有充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，揚長避短，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　當前，國企發(fā)展的優(yōu)勢是什么呢？

　　毋庸置疑，國企有多方面的優(yōu)勢，但人是**寶貴的財富。國企內部良好的勞動環(huán)境，和諧的干群關系，以及職工積極性和創(chuàng)造性的穩(wěn)定發(fā)揮，無疑是搞活和做強國企**大的優(yōu)勢。

　　山東濰坊柴油機廠正是通過發(fā)揮這一優(yōu)勢，充分調動職工的積極性和創(chuàng)造性，從而在短短6年的時間里，從潛虧3億多元、巨額負債，到創(chuàng)造企業(yè)銷售連續(xù)４年翻番、2004年銷售總額突破百億、實現利潤9億元，成為國內規(guī)模**大、實力**強的柴油機制造基地。

　　從“虧損大戶”到“行業(yè)龍頭”，從“茍延殘喘”到生機勃勃，濰柴實現了一個老國有企業(yè)的再生與輝煌。有人說：6年間，濰柴人創(chuàng)造了一個“神話”。

　　對于這一巨變，濰坊柴油機廠廠長譚旭光深有感觸。他說，濰柴能夠取得今天這樣的突破和成績，關鍵是發(fā)揮了國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，把企業(yè)建設成國家、企業(yè)和職工的利益共同體，充分發(fā)揮全體職工的積極性和創(chuàng)造性。譚旭光認為，國企的這一優(yōu)勢發(fā)揮好了，就能產生巨大的能量，推動企業(yè)向前發(fā)展。

    改革，就是要改掉國有企業(yè)存在的某些弊端，使其優(yōu)勢得到充分發(fā)揮

人是國有企業(yè)的優(yōu)勢。但并不是說這種優(yōu)勢是與生俱來的。事實上，長期計劃經濟形成的大鍋飯，使不少國企職工養(yǎng)成了某種惰性：沒有了憂患意識，主人翁意識日漸淡薄，這是國企的通病。

　　1998年6月19日，年僅37歲的譚旭光臨危受命，擔任濰坊柴油機廠廠長。此時這個有50多年歷史的老國企，產品積壓，欠稅、欠息、欠費、欠債已達3億元。更令人痛心的是，職工人心渙散，全廠職工近1.4萬人，一線生產工人卻只有3000人。一度輝煌的濰柴滑到了崩潰的邊緣。

　　譚旭光知難而進。他和新任領導班子成員深入車間、工廠加強調查研究，分析問題癥結，認為濰柴是“一個有希望的困難企業(yè)”。所謂“希望”就是濰柴經過多年的技術改造，已經確立了企業(yè)的產品方向；所謂困難，就是濰柴存在著國有企業(yè)的種種弊端，國有企業(yè)的巨大優(yōu)勢卻淹沒在弊端中得不到充分釋放。

　　“要使國企重生，就必須改掉國企存在的弊端，使其優(yōu)勢充分發(fā)揮出來?！痹诶щy和壓力面前，譚旭光展現出重鑄輝煌的決心和魄力。他抱著敢為天下先的思想，對企業(yè)用人、用工、分配制度等進行了大刀闊斧的改革。

　　改革人事制度，建立能上能下、能進能出的干部管理機制。6年來，濰柴按照公平、公開、公正、透明的原則，因事設人、競爭上崗，采取一推雙選（民主推薦，個人選崗，組織選聘）、公開招聘等方式，對管理人員和領導干部一律實行聘任制、交流制、競聘制，實現“能者上，平者讓，庸者下”。全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流到一線生產崗位，700多名管理干部減到只剩下200多名。

　　改革用工制度，建立雙向選擇、全員競聘的用工機制。按照各單位生產、工作任務負荷大小和責任輕重程度，進行定編、定崗、定員，實行公開聘用，雙向選擇，全員競爭上崗。通過考核，對一些不適應崗位要求的，安排離崗培訓或下崗，同時通過競爭把管理、技術和輔助人員中素質較高的充實到一線崗位中去，形成了一套新的機制。通過改革，3000多個崗位被取消或合并，在崗職工由1998年的13600人優(yōu)化到現在的8500人左右，減幅達40%。如今，職工的就業(yè)觀發(fā)生了根本性轉變，真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的壓力，從而激發(fā)了企業(yè)的內部活力。

　　改革分配制度，建立崗位工資、經費包干和績效獎懲的待遇機制。徹底打破平均主義的桎梏，根據職工的崗位、技能和貢獻確定不同的計薪方式和工資標準，充分體現人才的價值。廠級領導干部和具有對外經營職能的內部單位負責人實行年薪制；技術人員和管理人員實行聘任崗位工資制，以崗定薪，崗變薪變；對一線生產人員實行計件工資制，多干多得。新的計薪方式實行后，調動了各個崗位工作人員的積極性，以前設計人員對自己設計產品的成本漠不關心，改革后設計的產品在市場上有沒有競爭力不僅收入受影響，能不能繼續(xù)在崗都成問題。

　　職稱改革，建立動態(tài)管理的評聘機制。對管理和工程技術人員，實行技術職稱評聘分開，這是濰柴在職稱管理中推出的新創(chuàng)舉。原則是高職可以低聘，低職可以高聘，一年一考核，一年一聘任。改革前，管理人員和工程技術人員職稱評定，大多注重學歷和工作年限，論資排輩；改革后，職稱評定重成果，重效益。誰出的成果轉化為商品，轉化為效益，誰就有聘任資格。一年沒有成果，沒有業(yè)績，該低聘的低聘，該解聘的解聘。

　　通過這些改革，在充滿著新與舊、進與退、發(fā)展與停滯的矛盾和沖突中，在保守與創(chuàng)新兩種觀念的碰撞中，濰柴職工的思想觀念發(fā)生了全新的變化，競爭、奮進、拼搏的精神重新回到了職工身上，干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出的新機制也逐步建立和完善起來，整個企業(yè)充滿了生機和活力。

    改革不能以犧牲職工利益為代價

　　企業(yè)改革與職工利益是緊緊聯(lián)系在一起的。能否正確處理改革與職工利益的關系，關乎改革的成敗、企業(yè)的發(fā)展。譚旭光在濰柴力推的每一項改革，都堅持把職工利益和職工的承受度放在第一位，從而使改革自始至終都得到了職工的支持。譚旭光這樣闡釋說，改革的思路要變成現實，**終要靠全體職工來落實。如果草率推行，忽視職工的利益，改革注定面臨落空的結局。

　　就像其它大型國有企業(yè)一樣，濰柴也有相當沉重的歷史包袱。濰柴曾經收容了多家小型機械廠，加上計劃經濟條件下企業(yè)辦社會的固有模式，附屬企業(yè)達10多家，幼兒園、職工學校、職工醫(yī)院等應有盡有，令企業(yè)負重難行。

　　要想橫空出世，在市場上稱霸，就必須輕裝上陣。2003年2月，譚旭光主持召開了濰柴動力股份有限公司成立大會，會上確定了“三三制”改革思路：約三分之一的原企業(yè)資產和職工隨“斯太爾”主營業(yè)務進入股份公司，股份公司按照現代企業(yè)管理制度和經營管理模式運作，進一步做強做大，以保持中國高速發(fā)動機制造、銷售龍頭企業(yè)地位，同時帶動存續(xù)部分和分離改制單位發(fā)展；約三分之一原企業(yè)中速機經營業(yè)務和職工留在存續(xù)部分，這一部分將按照“規(guī)范運作、相互促進、共同發(fā)展、保持穩(wěn)定”的原則，形成以中速機和鑄件產品為主要業(yè)務的中速機生產基地；另外三分之一從事零部件生產的專業(yè)廠分離改制成與股份公司和存續(xù)部分以產品配套為紐帶的完全獨立的法人實體，全部向民營化邁進。同時將一些承擔社會職能的單位和子弟學校等移交政府。企業(yè)在完成對11個生產、輔助、服務性社會職能部分的公司制改造后，**終將實現由資本紐帶向市場聯(lián)結的轉變。

　　這樣的改革思路是否行得通，還要請職工說了算。譚旭光與領導班子研究后，把改革方案提交給職工代表大會進行討論，請職工代表大膽發(fā)表意見。他還公開表示：改革方案不經職代會一致通過，決不實施。

　　聽了廠長這句話，職工放心了。在方案討論中，一位職工代表提出，被剝離的企事業(yè)單位職工利益如何得到保障問題，建議企業(yè)作出明確規(guī)定。這項建議**終被采納了。所有從濰柴剝離出的企業(yè)都要簽訂明文協(xié)議，5年內不得無故與參加改制的職工解除勞動合同；濰柴還保證在同等質量、同等價格、同等服務的前提下，優(yōu)先使用被剝離企業(yè)的產品。被剝離的學校、幼兒園、醫(yī)院要高質量地服務于濰柴職工，濰柴保障這些事業(yè)單位職工的基本利益。

　　譚旭光代表企業(yè)的這番承諾打消了改制企業(yè)職工的顧慮，改革方案在職代會上順利通過，一場深刻的變革卻在風平浪靜中推進。目前，所有分離改制單位資產總額達到6億元，銷售收入達10億元，實現利潤近1億元，職工年人均收入達15000元，培植了10個新稅源單位，為地方增收10億多元，并且通過轉簽勞動合同新增就業(yè)崗位4000多個，實現了職工待崗再就業(yè)的良性循環(huán)。

　　這次改革讓譚旭光更加滿意和振奮的是，濰柴主輔業(yè)成功分離，突出和強化了主營業(yè)務，并且引入在國內外優(yōu)勢互補的股東，實現了投資主體多元化。

　　2004年3月11日，譚旭光和濰柴迎來了一個重要時刻：濰柴動力股份有限公司在香港聯(lián)交所成功發(fā)行上市。這是濰柴向國際化發(fā)展邁出的關鍵一步。濰柴在資本市場上一露面，便以近年的突出業(yè)績、廣闊的發(fā)展前景、高效的團隊精神和完善的法人治理結構，展示了巨大的投資價值，贏得了國際資本的一致認可，一上市融資額就達1.7億美元。

　　譚旭光常說，改革的目的是為了搞活企業(yè)，**終受益的是廣大職工。目前，那些在改制中分流的職工，并沒有被新濰柴無情地拋棄，企業(yè)堅持輸血與造血相結合，幫助他們提高再就業(yè)的技能和素質，重新參與上崗競爭。至今，4000多名分流職工，已通過多種形式得到妥善安置。有近百名職工在社會上闖出了一番事業(yè)，有400多人成為其它企業(yè)的骨干。

　　無情調整變有情，“情”贏得了職工對企業(yè)的信任，這種信任又凝聚成企業(yè)改革發(fā)展源源不竭的動力。

    只有把職工當成企業(yè)的主人，職工才能把企業(yè)當成家

　　職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)改革的主力軍。要保證企業(yè)旺盛的生機和活力，必須充分調動職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　作為一個國企的帶頭人，譚旭光對這一點認識得更為透徹。

　　要使職工真正成為企業(yè)的主人，首先要保證其民主政治權利。濰柴作為一個老國有企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，譚旭光都注重保障職工的民主政治權利。他特別制定了一個原則：對改革改制中遇到的重大問題、焦點問題，凡涉及職工切身利益的事項，都必須經過職代會討論通過。

　　為更好地發(fā)揮職代會的作用，譚旭光和工會的同志商量，把過去廠長一個人作報告、代表討論然后形成決議的習慣做法，改為職工代表全體會議、團組長會議、代表團會并重，廠長作報告、班子成員部門領導述職并存，充分討論充分交流的新模式。在職代會休會期間，濰柴建立了職工代表巡查制度，每個季度由工會組織基層職工代表，就企業(yè)決策執(zhí)行情況、職工關心的問題，深入基層督察。職工們說，現在的職代會真正是職工在參與了。

　　為了更好地發(fā)揮民主監(jiān)督作用，全廠專門設立了舉報電話和舉報信箱，公布了舉報電子郵箱，方便廣大職工網上舉報。2004年3月，在工人技師評聘中，一位職工在成果上造假，被舉報，譚旭光非常重視，責成有關部門進行徹底查處，**終造假的職工受到3年不得晉升的處理，具體經辦人也被調離崗位，負責該項工作的副廠長、部門領導均被扣罰一個月的工資，在全廠引起強烈反響。

　　職工代表民主評議領導干部制度在濰柴已堅持多年，而且不流于形式。在評議形式上，濰柴采取了職工代表評議、部門間互評、上下級互評等多種形式，在評議內容上除了德、能、勤、績的考查，還針對每一時期的重點提出特殊要求，突出創(chuàng)新性的工作。每年在民主評議中都有近15名干部被免職，10多名干部得到提拔。去年有3名中層干部被職工代表民主推薦，現在分別被任命為副廠長、副總經理、廠長助理。

　　譚旭光還常對企業(yè)的管理層強調：要把職工當成企業(yè)的主人，就要竭心盡力保證職工的經濟權益。

　　1996年至1998年是濰柴**艱難的時期，欠稅、欠息、欠債高達3億元，拖欠職工工資2900萬元、職工集資款1100萬元、職工養(yǎng)老保險金1970萬元。

　　看著這些數字，譚旭光感到像一塊鉛壓在心上。作為企業(yè)的負責人，他認為自己有責任、有義務盡快搞好企業(yè)，從而還清拖欠職工的所有費用。近幾年企業(yè)經過改革改制，經濟效益一年比一年好，譚旭光首先想到的就是還債，及時補發(fā)了1998年以前拖欠的職工工資，償還了職工集資款，兌付了職工保險抵押金，補繳了歷史上欠繳的職工養(yǎng)老保險和失業(yè)保險金，全部結算了職工醫(yī)療費，全額兌付了職工高息存款。

　　譚旭光說，職工是企業(yè)發(fā)展的根本，職工的事再小也是大事。幾年來，濰柴先后投資800萬元實施了“一戶一表”工程，完成了職工生活用煤氣的城市化改造；新建了174930平方米的住宅樓，為2398戶職工解決了住房問題，改善了職工住房條件；人均工資由1998年的5000多元，增加到25000元；連續(xù)兩年給全廠每名職工辦理安順保險，令廣大職工受益匪淺。

　　制度上的保障，使職工的民主權益和經濟權益得到了有效的保障。但是，在譚旭光眼里，這還遠遠談不上關心職工。他說，職工是企業(yè)的主人，我們要時時刻刻把職工的冷暖掛在心頭，設身處地為困難職工做好事、辦實事、解難事，幫助他們解決實際問題。他把對職工的關心愛護體現在日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。

　　2000年11月的一天，譚旭光到615廠開會。會議結束時正值午飯時間，他徑直來到生產一線，發(fā)現為搶時間趕生產任務的職工無暇到食堂吃飯，只能草草吃一點捎帶的飯菜時，他深感內疚，立即召集有關干部來到車間，動情地說：“我們都可以回家吃上熱菜熱飯，為什么一線職工吃的卻是涼菜冷飯？”他要求賓館每天為職工準備午餐，及時送到現場，免費提供一切服務。從那時起，凡是濰柴加班的職工總能及時吃到熱騰騰的飯菜。第二年，針對試車車間夏季高達45攝氏度的工作環(huán)境，譚旭光又決定投資60萬元，為試車一線配備空調，改善了職工的工作條件。這在全國柴油機行業(yè)還是第**家。

　　2003年5月，在非典疫情**嚴重的時候，濰柴成都辦事處主任楊海寧因公受傷。譚旭光得知消息后，立即請工會主席徐浩帶著10萬元現金飛赴成都，明確指示“要轉**好的醫(yī)院，請**好的醫(yī)生，全力以赴，不惜一切代價救治?！睆S長的關懷，在全國的駐外辦事處人員中引起強烈反響。結果，在其他廠家市場出現波動的形勢下，濰柴的產品不但沒有下滑，而且增長了20%。

　　建立困難職工檔案，走訪困難職工家庭，是譚旭光十分注重的一項工作。6年來，無論企業(yè)處于什么時期，譚旭光念念不忘的是關心職工生活。盛夏酷暑，他要到生產一線看看通風降溫設備；寒冬臘月，他要到職工家中瞧瞧采暖御寒設施。每到年節(jié)，他都要求各單位領導深入職工家中走訪慰問。職工馬鳳斌育有三胞胎，由于孩子多，愛人又沒有工作，生活一直比較困難，譚旭光經常上門看望，并派專人幾次送去慰問金。去年，孩子們要上學了，譚旭光又專門囑咐送去學習用品和學費，解決他們的實際困難。

　　點點滴滴的關懷，凝聚起來就成為職工關心企業(yè)、為企業(yè)發(fā)展作貢獻的動力。企業(yè)關心愛護職工，職工就會用雙倍的赤誠和干勁回報企業(yè)。廣大職工把企業(yè)當成自己的家，把企業(yè)的事當成自己的事，提合理化建議、節(jié)能降耗、挖潛增效成了職工的分內事。大家自覺干，主動練，工作面貌煥然一新。

    職工是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，依靠職工創(chuàng)新才能發(fā)展濰柴動力

　　有人形象地把濰柴比作一艘船，水手們就是每一位員工，源源不斷地為濰柴前行奉獻力量；而管理層就是船長。對于濰柴而言，不論是戰(zhàn)略、還是管理、人員，只有人人把向心力、凝聚力整合在這條船上，才能駛向共同的目標。

　　譚旭光緊緊依靠廣大職工，把全體職工的創(chuàng)造性和積極性都凝聚在濰柴這艘船上。他們圍繞市場，打造品牌，依靠觀念更新帶動管理創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，依靠科技創(chuàng)新掌握市場競爭的主動權，提高企業(yè)核心競爭力。

　　過去，濰柴產品一直是直銷，在全國設有許多銷售分公司。不少外銷的職工感到這種銷售方式給企業(yè)帶來了兩個不利因素：一是沒有充分利用社會銷售資源，使自己的銷售力量與社會專業(yè)銷售形成了競爭乃至對立；二是使分公司在利益上與總部形成了對立，在資金周轉上多了一個環(huán)節(jié)，不利于資金的快速回籠。譚旭光聽取職工的意見，果斷地撤銷了8個銷售分公司，由直銷改為區(qū)域代理銷售，重新對市場進行了規(guī)劃和調整，并在較短的時間內建立了主機、配件、服務、信息四大網絡體系，構筑起了大銷售的總體框架，從而把傳統(tǒng)意義的產品銷售轉變?yōu)楫a品經營管理。這一變化使濰柴的市場信息反饋更加快捷及時，產品的經營渠道也更加暢通。

　　為拓展新市場，譚旭光在抓好其他工作措施的同時，為營銷系統(tǒng)配備了既懂營銷又懂專業(yè)技術的復合型人才。在企業(yè)內部，他要求各部門緊密配合，以客戶滿意為宗旨，市場需要什么就生產什么，需要多少就生產多少，何時需要就何時提供。

　　沒有優(yōu)質的品牌，就沒有廣闊的市場。過去，濰柴產品市場多集中在船機和車機上。譚旭光在同許多負責銷售的職工交談中敏銳地感覺到，工程機械動力系統(tǒng)的配套是一個大有可為的市場，濰柴產品在這方面潛存著很大的優(yōu)勢。他大膽決策，向工程機械配套服務市場進軍。于是，濰柴盯住世界先進水平，研制了歐Ⅱ排放標準的斯太爾發(fā)動機，形成批量生產。與新西蘭培新公司、德國道依茨公司合資，研發(fā)世界內燃機新技術，開發(fā)了斯太爾重型汽車發(fā)動機，在零下40攝氏度、海拔3000米的情況下，仍能正常啟動。同時研發(fā)了正常條件下工程機械所需要的發(fā)動機。

　　要創(chuàng)新必須要有人才，而人才就在職工中。陳有利，是615廠高級技師，在高精設備維修方面練就了過硬的本領，許多國外專家都難以排除的設備故障，他卻能“手到病除”。裝備廠青年技師于安慶，自學成才，成為設備安裝調試方面的專家。在濰柴，這樣的人才大有人在。譚旭光說：“人才在職工中，只要我們注意培養(yǎng)和挖掘，職工的創(chuàng)造性就能得到充分發(fā)揮?！?/p>

　　正因為擁有了一大批高精尖的技術人才，濰柴動力的發(fā)展就有了不竭源泉。為了充分調動企業(yè)人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，在譚旭光的倡導下，企業(yè)采取了一系列優(yōu)惠政策，獎勵勞動模范帶家屬出國旅游，給予5萬元～20萬元的獎金，對建功企業(yè)的技術人才實施重獎和政策傾斜。設立技術創(chuàng)新成果專項獎勵制度，每年拿出500萬元用于技術革新成果獎勵。為暫時有困難的企業(yè)人才提供過渡性周轉住房，并享受企業(yè)人才特殊崗位補貼和職務補貼。每年撥款150萬元，設立人才培訓專項基金，用以資助人才學習深造。在譚旭光的倡導下，濰柴先后與天津大學、同濟大學、山東大學聯(lián)合辦學，解決了關鍵崗位高技能人才短缺的問題，形成了借力培養(yǎng)高技能人才的長效機制。同德國塞德爾基金會聯(lián)合舉辦工長技師班，不但提升了技能，而且接受了國際標準化生產理念，為企業(yè)培養(yǎng)了一批知識型、創(chuàng)新型、復合型高技能人才。

　　作為國有企業(yè)的帶頭人，要求職工做到的，自己首先做到

　　要調動職工的積極性和創(chuàng)造性，首先要從自身做起，為職工作出表率。譚旭光清楚地明白這一點。他的一言一行時刻遵循了上任時在職工代表大會上向職工代表承諾的“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管；不做老好人，不當太平官；鋪下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做。

　　1999年10月19日，因新產品開發(fā)需要，譚旭光連夜從北京趕回濰坊，路上遭遇車禍，四根肋骨骨折。新產品的開發(fā)使他難以躺在病床上，手術后第二天，譚旭光就將有關人員召集到醫(yī)院研究工作，僅一個月就胸纏繃帶，為科技人員頒發(fā)聘書。當時，有一位南方客戶懷疑濰柴的信譽和產品的質量，始終沒有誠意合作。為了贏得客戶的信任，譚旭光不顧路途遙遠和行車顛簸帶來的病痛，日夜兼程趕到南方與客戶洽談業(yè)務。這種敬業(yè)精神深深地打動了對方，從此以后，這位客戶成為濰柴業(yè)務合作的好伙伴。

　　譚旭光的率先垂范，廣大職工看在眼里，記在心上。在2002年元月召開的職代會上，11名職工代表自發(fā)聯(lián)名提出重獎譚旭光30萬元的提案，全廠450名職工代表一致通過。譚旭光卻當場宣布，用這筆獎金獎勵企業(yè)技術和生產經營帶頭人，并于5天后的表彰大會上，親自把30萬元發(fā)送到勞模和生產標兵手中。

　　愛廠如家，愛職工如家人。一天24小時，譚旭光就有十幾個小時呆在企業(yè)里。一年365天，他有360天工作在崗位上，是全廠上下公認的“工作狂”。

　　他對自己要求是這樣的嚴格，對企業(yè)和職工卻有著深厚的感情。1998年，分流下來的職工全部納入了再就業(yè)服務中心。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，譚旭光提出免費為再就業(yè)服務中心人員進行職業(yè)技能再培訓，全部重新安排了再就業(yè)。

　　在譚旭光身上，有一種敢于叫真、敢于負責的敬業(yè)精神。近年來，他注重對企業(yè)文化進行總結和提煉，著力培育企業(yè)精神，提出的“忠誠企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命；雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；重視過程，關注結果，把每項工作做得盡善盡美；服務全局，團結協(xié)作，把團隊精神貫穿于工作始終”、“干就負責”等經營文化理論已被廣大職工認可。

　　對社會負責，對產品負責，也就是對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負責。1998年9月8日，譚旭光把全廠中層以上干部召集在成品庫前，讓職工舉起大錘砸碎新入庫的廢成品。1999年計劃員違章銷售一臺柴油機，因質量問題被省電視臺曝光后，譚旭光召開千人大會，當眾宣布，扣發(fā)自己3個月工資，以警示他人。

　　正如有些專家所說，一個企業(yè)如果沒有好的帶頭人，就沒有好的發(fā)展。濰柴的再生和輝煌離不開譚旭光的心血，離不開他努力挖掘出的國有企業(yè)優(yōu)勢。

　　今天的濰柴已經把發(fā)展目標鎖定在國際大市場。譚旭光正帶領全體濰柴人向著國際化的目標闊步前進，他們要在國內市場中保持高占有率，在國際市場中更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而把濰柴打造成中國民族動力第**品牌。

　　市場經濟中競爭無處不在。企業(yè)與企業(yè)間的競爭更關乎企業(yè)的命運。企業(yè)的外在條件是客觀存在，而企業(yè)的內在動力卻是企業(yè)發(fā)展的內因。從這一點上說，濰柴做活人的文章，通過做好人的工作，增強企業(yè)的向心力、凝聚力和原動力，不失為搞活國企的關鍵一章。這或許是濰柴“神話”帶給我們的啟示！

                                                                            （摘自《工人日報》）